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合肥维天运通信息科技股份有限公司:路歌电商平台&招商局物流“...

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一 、路歌物流电商平台

“路歌物流电商平台”是由合肥维天运通信息科技股份有限公司自主开发、建设并运营的,集物流服务交易、物流过程管理和协作流程对接为一体的路歌物流电子商务平台,已拥有4万多家物流或生产制造企业用户;250多万从事干线营运的个体重卡会员;线上运输交易金额突破1亿元/月,是全国规模最大的物流电商平台。同时,平台旗下的“卡友地带”移动社区,已成为目前国内规模最大、活跃度最高的专业卡车司机社区,已在全国布局建立“卡友地带”的地面服务网点,是中国第一个专门为重载卡车提供以运输电子商务为核心、综合了交易、保险、信用、维护、救援等多种业务内容的卡车服务O2O社区。

“路歌物流电商平台”应用物联网技术推进物流产业的信息化进程和物流资源整合进程,彻底改变我国物流行业模式原始、效率低下和资源散乱的状况,依靠互联网蓬勃发展的东风,打造覆盖互联网保险、全程物流保理、网络电子发票、互联网金融等全流程服务的路歌物流电商平台,造福物流人。

(二)平台优势及行业地位

1、核心优势

(1)海量SaaS运力数据:包括卡车和司机数据、实时定位数据、小微运输企业的业务数据等;

(2)海量业务信用关系:由小微物流企业和司机不断地自由相互选择和淘汰,由此沉淀下来被双方认可的业务信用关系;

(3)拥有最优质的运力供应链的基层环节:路歌管车宝是唯一帮助小微物流企业发展运力管控能力的系统,在各地运力市场中,管车宝帮助用户成为业务能力最强的竞争者。

为了构建基于上述数据、关系和用户的互联网运力网络,公司发展了平台的支付、保险、融资、财务等支撑能力,目前是市场上唯一将运力交易、业务管理、承运结算全流程打通,并发展出完整的“互联网+ 无车承运”业态的平台。

2、行业地位

•公路运输行业最具影响力的物流信息化解决方案提供商

•规模最大的运力资源平台

•交易量最大的物流电商平台

•中国物流与采购联合会公路货运分会副会长单位

3、产品运营模式

(1)电商平台

(2)卡友地带

(三)公司荣誉

在公司十四年的发展历程中,基于我们的努力,我们获得了行业及客户一定的认可,最近几年我们获得的相关荣誉如下

2010年:维天运通“途视宝”获 “2010中国制造业信息化年度优秀产品奖

2011年:荣获中国物流与采购联合会颁发的科技进步二等奖

2012年:荣获最受全国先进物流企业欢迎的解决方案大奖

2013年:合肥市服务外包扶持项目

荣获“中国物流与采购信息化优秀案例” 奖

荣获“中国物流信息化优秀服务商”,称号

获得“中国物流与采购联合会”副会长单位称号

2014年:安徽省发改委高新技术支持项目

二、招商局物流集团

(一)企业简介

招商局物流集团有限公司(简称招商物流)是国家A级央企、香港四大中资企业之一招商局集团有限公司旗下发展现代物流业的核心企业,于2000年正式组建,总部位于深圳,注册资本12.5亿元。十六年来,招商物流聚焦泛快速消费品合同物流细分市场,发展迅速,实现了年复合增长率30%以上的高速发展。截至2014年底,招商物流总资产达61.22亿元,营业收入67.43亿元,利润总额2.86亿元;目前,招商物流经营的现代化分发中心面积200多万平方米,其中自建分发中心超过110万平方米,在全国30个中心城市设立了子公司和分支机构,72个重要城市建立了物流网络运作105个节点。全国范围运作32条区域间干线和1225条中长途公路运输线路,物流配送可及时送达全国700多个城市。拥有各类可控运输车辆6,000余辆,年运输周转量64亿吨公里。

  除此之外,招商物流也一直致力于企业自身的信息化建设,拥有基于SAP的运输管理系统(TM)、仓库管理系统(EWM)和客户关系管理系统(CRM)的数字化企业管理信息系统,系统能7X24小时稳定运行,并且有极好的伸缩性。同时还拥有独立的数据中心,建了同城异地备份系统,能有效防止火灾、洪涝等人力不可抗拒因素对数据安全的威胁和影响。

招商物流拥有良好的品牌和企业形象,得到了行业内外的一致认可,先后获得了中国5A综合物流企业、中国物流十强、全国物流先进集体、全国制造业与物流联动示范企业、中国物流示范基地、全国物流教育人才培养基地、国家级守合同重信用企业、全国通用仓储企业60强等称号,并连续多年居于广东省流通业龙头企业和深圳市重点综合型物流企业榜首。招商物流已成为全国综合运营能力最强、资源配套最完善、品牌价值最高的第三方物流商之一。

三、应用企业存在的问题及挑战

招商局物流经过多年的发展,具有首屈一指的社会认知度,并且自身的运营管理也发展到一定水平,但依然存在一些问题。综合分析,主要有以下几个方面:

1、行业大环境

(1)国内经济下行,影响了物流供给;

(2)同行业的恶意竞争,客户压价导致各项成本的不断上涨;企业的利润也逐年下降;

(3)各大平台性的公司、联盟公司组建及兴起,如何应对或拥抱互联网思维?资本方主导下的互联网公司跨界做物流成为竞争对手,如何做好跨界合作转型升级?

(4)从之前粗放型模式快速进入产品+服务的细分型模式,货主企业越来越看重运输过程透明化与全局化,如何将物流企业的KPI以数据化的服务展现给货主方成为问题;

2、内部挑战

随着物流市场发展逐渐成熟、物流市场进一步细分、物流价格进一步透明,客户在关注物流服务质量提升的同时更加关注物流服务价格,物流市场竞争逐渐白热化。招商物流运输业态营收占主营收入70%,在此市场竞争环境下,占收入、利润绝对比重的外协公路运输业务如果想继续做大做强,就必须紧贴市场、及时变革。如何创新运力组织模式,减少承运商、信息部等中间环节的利润盘剥,是公司必须面对和急需解决的问题。

3、外部挑战

在干线整车运输即时配送领域,线下以信息部(俗称黄牛)为主导,覆盖二线城市的小黑板、停车场,一线城市的配货大厅,物流园区交易中心。司机配货,需要支付会员费、停车场费、信息费等等,运输价格由信息部掌握,司机很少有议价权限。信息部靠赚取差价或信息费获利,自身则需支付席位费,客户担保金或垫付资金发车,也有凭回单结款等等。没有标准,流程各异,散乱杂的局面,配货成本高,效率也低,同时也存在一定的风险隐患。

移动互联网的发展,智能手机的普及,为车货匹配升级发展创造了条件。互联网+在物流行业开始尝试应用,借助互联网技术开发物流新模式成为了可能。

四、信息化项目概况

(一)项目基本情况

基于以上招商局物流对内外部环境及挑战的分析,集团管理层对开展运力组织模式创新工作,下沉运力资源采购,实现增效降成本达成一致意见;在2015年年会就开展运力组织模式创新工作提出要求及各经营公司2015年工作安排中落实,集团运管中心围绕运力组织模式创新先后进行了多轮对内、外部物流信息平台的考察、调研及评估工作,最终选定与路歌物流信息平台合作来优化整车运输过程中的运力组织模式,并于9月初在西安公司的大力支持下开展宁煤、宝丰项目(银川)整车业务试点工作,经过一个月的实践操作,项目取得了初步的成功,10月又继续在西安、靖边项目进行试点,为全面推广工作积累了基础和经验。

(二)项目支撑条件

经过路歌与招商局物流集团总部领导的多次沟通,达成最终合作意向。

路歌物流电商平台是专门针对我国运输业以个体卡车为主体的现状、帮助物流公司提升调车效率、降低运输成本、优化运输管理的创新模式。平台充分利用了互联网技术和基站定位技术,实现了社会车辆的整合优化、定位追踪、证件核查、金融支付、网络车场等功能,可以有效提升我司整体运营效益。湖北国税针对路歌的运输创新模式,在增值税开具及政策上提供最优政策,对招商局物流规范开票及降低成本大有帮助。

另外,为了保证项目的顺利开展,招商局物流集团向各业务大区及分子公司下达的《项目推广计划》,路歌将作为项目服务方,配合招商局物流集团完成实现“2016年6月底,招商局物流所有整车业务80%上线”的目标。并在招商局物流2015年度重点工作安排和11月3日公司总经理办公会决议,公司运力组织新平台将于11月开始在公司内全面推广,并将纳入各经营单位2016年度业绩KPI考核。

(三)项目需要分析和必要性分析

目前,国内物流行业大多在关注互联网+技术在物流领域的应用情况,但真正开发出相关成功的物流技术平台公司并不多见,大多因无实体业务支撑导致技术无法落地或车主不认可的情况,招商局物流通过与路歌物流平台公司合作,能快速开发并应用实践的大胆尝试为中国物流行业模式创新带来了新气象。

招商物流项目创新团队能够积极通过新思维、应用新技术,展示了招商人在国内物流领域的团队智慧和丰富实力,希望招商物流能够持续引领中国物流行业的改革和创新。招商物流利用互联网+技术打招运力组织新平台项目,真正体现了互联网+技术的智能化特点,在物流市场模式、物流技术、市场领域创新方面起到了行业带头作用。通过去物流中间化物流环节创新了市场模式,通过互联网+技术在物流领域的应用、运输管理系统化控制实现了物流技术创新。

(四)建设目标、主要内容和方案

1、建设目标

目标:2016年6月底前,所有整车业务80%全部上线,实现线上交易额10亿元。

2、主要内容

根据和招商局物流管理层的交流及现场调研,合肥维天运通公司在梳理、分析的基础上,将项目建设分成三个阶段

3、方案

合肥维天运通公司和招商局物流高度重视项目建设,在项目管理、人员配置、项目进度安排、风险应急预案等方面统筹、细致考虑,制定相应计划,同时分别在“互联网+应用”、“大数据应用”、“无车承运人”、“物流金融”方面给招商局物流提供进一步的提升方案。

1)项目计划

按项目各阶段的目标,分别进行推广、落地计划,责任到项目、公司和人,明确各阶段时间需求,确定相应考核指标,从制度上来保证项目推进的合法性。

2)项目组织管理

成立了以双方集团高层为领导的项目管理小组,责任到公司、责任到人;并通过内部文件形式确定当事公司及当事人的权责关系。

3)风险规避

在充分考虑可能产生的风险基础上,提前制定相应解决方案,有备无患,保证项目推进风险可控。

“互联网+应用”方案

路歌长期致力于“互联网+物流”平台建设,针对招商局物流信息化交互上存在的一些割裂的问题,我们提出了招商局物流的互联网+解决方案

在招商局物流现有相关物流管理系统基础上,通过联接、新建等方式,建立自己完善的外向型信息管理系统

引导招商局上下游建立一体化的信息管理手段,包括分包商、物流经纪人、承运司机

采用实用、直接有效的信息化手段(PC、微信服务号),在粘性不强时,尽量少推出物流APP的应用

“大数据应用”方案

专注于数据调查的咨询公司麦肯锡一针见血地指出:“大数据将是堪比石油的重要资源”。路歌充分认识到在当今互联网和移动互联网蓬勃发展的阶段,大数据对各行各业经营及管理的重要作用;我们从以下方面通过大数据的应用,给招商局物流的运营和管理提供对应的方案。通过大数据分析,帮3PL发现问题、分析问题原因、提供解决方案、帮助解决,最后形成良性循环。

发货能力

A.货源拓展能力

B.常规可保证车辆、机动响应车辆、生运力到熟运力的转换

C.车辆运营数据的掌控:历史承运线路,价格,事故率、投诉率等

服务能力

A.运营过程透明化展现的能力

B.协同能力,对分包商有效管理(KPI)

C.异常的及时了解及处理能力。

成本控制

A.稳定的分包商、用车来源,长期合作合同

B.可靠的运力平台支持:规模,真实性,交易便利性

C.依托平台,节省人力成本、后汽车服务成本,市场充分竞争,获得最优价格

数据应用

A.业务分析

B.分包商KPI报表

C.企业经营报表

路歌物流电商平台为招商局物流提供了包括但不限于以上方向的大数据支持方案。

“无车承运人”方案

3PL传统的运力组成方式有:自有车队、分包商(专线、运输公司、小三方)合作、合同车、挂靠车、信息部、信息平台等。

存在的问题是:

采用自有车,存在固定资产投入及大量的管理成本

分包环节多,利润摊薄

管理投入大

临时合作,成本不可控

非长期合作资源存在的风险

对上游货主和终端收货人的服务水平很难保障

基于国内3PL运力市场的现状及问题,路歌通过十多年在运力供应链市场的积累,提供无车承运人运力组织模式,服务于招商局物流,响应招商局物流对运力的新需求;

通过无车承运人解决方案,优化中间链条、运力采购下沉、运力直采,积累项目匹配的熟运力(车、经纪人),优先获取前端运输资源成本、采购过程透明化,信息可追溯,有效降低了物流运作成本。

通过大数据的应用和资源匹配算法优化,提供直采到车和直采到物流经纪人运力采购模式,将生关系转换成熟关系,形成招商局物流自己可掌握的运力生态;同时,路歌也提供对应的采购车辆运力流程、对接经纪人流程、业务作业管理流程、诚信数据体系,保证能为3PL输出优质运力资源。

通过无车承运人模式,帮助3PL实现三流合一,也即信息流、物流、资金流的统一,通过路歌保理方案,直正解决无车承运人模式的资金难题及开票难题,规范了物流运营。

最终,建立招商局物流专属的干线网上运力资源池,实现交易流程线上化、规范化,运费结算线上化、透明化,促成无车承运人交易的实现。通过路歌物流电商平台的资源、标准、数据输出,实现方案的落地执行。

路歌物流金融方案

保理业务

对招商局物流来说,施行了运力下沉,直接面向司机,存在和原有结算体制矛盾的问题,也即从月结模式转为单趟或其它更灵活的结算模式,原来的管理体制或系统不能响应这种业务需求;基于此,路歌为招商局物流提供面向司机的结算机制,也即通过保理方式来实现这种随机、灵活的业务管理和结算。

路歌通过和银行和金融机构合作,对向路歌平台提出保理申请的物流公司,基于路歌电商平台的大数据,向银行提供数据支持,银行依此对物流公司进行信用判断,进行融资授信,授信额度从10-100万不等,用于路歌平台中产生的该物流公司车费支付;物流公司只需按使用金额一定比例支付利息即可,随借随还,操作方便,一般是在回单后七日内完成支付。

线上投保

合肥维天运通公司通过和中国人保和大地保险合作,在路歌电商平台上线了在线投保功能,对招商物流有投保需求的业务,可实现在线购买保单,简化投保流程,保单购买后即时有效,能有效地规避运输风险;理赔有专人负责对接保险公司和招商局物流,全程协助,实现快速理赔;同时,基于路歌集团性采购,能为招商局物流提供相对较低的保险费率,节约了运营成本。

通过合肥维天运通公司的上述解决方案,给招商局物流带来的改变有

A.优化了承运商、货运部等中间环节,有效降低了物流运作成本,提高了公司盈利能力;

B.运力直采,直接面对车主、司机、提供标准运力的经纪人,线上采集、公开透明,比价比服务,优先获取前端运输资源成本,提高业务竞争能力;

C.使用熟运力,提高交易、运力运作各环节角色协同服务效率,积累企业级并与项目匹配的可控、可影响的运力资源,线上交易撮合,提高管理层可溯源管理。

D.运输全过程管理透明、客户可视,提升了管理能力和客户体验;

E.运作各环节系统控制,统一运作标准、提高执行检查,提升了运作标准化管理能力。

目前运力组织平台主要针对公司整车运输业务,通过不断丰富平台的线路、车源、货源信息,实现各网络公司车源、货源共享,提高外调车辆行程利用率和周转率。同时,对招商局物流这样大型3PL来说,存在多个分子公司、多项目管理,路歌通过自己的解决方案,实现集团化管控的问题,各分子公司或项目业务独立、数据独立,集团公司在运营层面、客服层面、财务层面进行数据汇总与分析。

五、信息化实施进程

(一)困难、问题与解决措施

我们知道,任何一个信息化项目的实施,都会存在一些不可预知的问题,存在一些推广应用的困难,但基于我们双方信息化推进的决心和力度,本着多赢的思想,予以解决,推动项目整体向前发展。在项目推进前,双方项目组就可能产生的问题及困难进行分析,认为可能在以下方面会存在一些问题,对应存在的困难及问题,我们提前预案、推进过程中就事论事分别解决:

1.开展新运力组织模式,价格随行就市,公司月度毛利水平将有大幅度波动,不利于公司财务分析;

2.新运力组织模式下,操作层面的执行力度成为项目成败的关键;

3.司机对新模式的认可程度、司机线上竞价习惯需要不断培养;

4.强化沟通,必须在第一时间取得客户对新运力组织模式的认可;

5.重视与现有外协合作方的关系维护,确保过渡期的运作质量稳定。

 

(二)项目推进、组织、深入

项目推进前,建立以总部牵头、路歌及分公司相关人员参与的新运力模式推进小组;集黑雾层面组织召开推广会议,统一认识,明确方法、规定任务、锁定项目;并形成定期会议联席机制;

项目推进时,招商局物流总部运管中心根据制定的新运力模式介绍材料和实施办法,组织流程、系统应用培训,并进行运作指导、监督和检查;招商局物流各经营单位制定各自经营单位对应项目的实施计划;路歌提供运作实施过程中的技术支持。

六、信息化主要效益分析与评估

(一)信息化实施前后的效益指标对比、分析

招商局物流制定了各经营单位2016年度运力模式新平台应用推广KPI指标,包括上线营业收入、上线项目毛利率、上线达成时间及累计的车辆资源池数量,相应的标准如下

目前运力组织新平台主要针对集团各网络公司所有项目中的整车运输业务,通过不断丰富平台的线路、车源、货源信息,实现各网络公司车源、货源共享,提高外调车辆行程利用率和周转率。 从目前统计数据来看,这些阶段性目标基本都能得以实现。

(二)信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响

通过近一年的信息化实施,招商局物流在以下方向取得了一定的效果

1.KPI周报表:用于统计每日调车方式及比例,评估新运力组织模式实施效果;

2.项目调车跟踪表:用于车辆调度与现场交接,并统计调车KPI;

3.项目日报:用于汇总统计线路每日价格,分析趋势,为与司机讲价主要依据;

4.项目订单异常跟踪表:用于跟踪订单在途,交付、回单情况,记录在途、交付、回单异常;

5.系统异常记录表:用于记录操作管车宝系统过程中遇到的问题,方便与管车宝及时沟通处理。

(三)信息化实施对提高企业竞争力的作用

2014年中国官方描述社会物流总费用近10万亿元,其中公路运输占据绝大比重,传统大宗整车运输业务市场前景看好。招商物流通过项目试点测试,在不考虑中间环节利润盘剥部分情况下,利润增长近3%,年物流利润增加上千万元,新运力组织模式将给招商物流带来新的利润增长点。

招商物流利用互联网+技术,打造了运力组织模式新平台,通过新模式的应用,有效减少了运力组织中间环节并实现了运作全过程的信息化管控,在中国率先进行了“无车承运人”模式的有力尝试,通过运力组织模式创新来推动中国物流产业的进步,真正实现了货物流、资金流、票据流三流合一,在物流模式的细分市场走在了市场的前列。降低了物流成本、提高了企业的盈利能力和市场竞争能力。

就招商物流创新的运力组织模式而言,由于目前处于领先地位,有较好的盈利模式和较大的市场规模,如能进一步在信息化及与司机互动的体验上进行完善、优化,将能成为其企业的核心竞争力之一。

七、信息化实施过程中的主要体会、经验与教训,有何推广意义

我们知道,在任何信息化的实施过程中,都会有许多的经验、教训和体会,在本信息化实施过程中,路歌的主要体会及经验主要有:

1.企业需要坚持整合适合自身项目匹配的熟运力,并持续巩固信任关系,这样,三方物流公司调度能力才能得到较快、根本性增强;

2.企业需要制定相对统一的运力采购标准,灵活控制运力采购成本,实现运力采购成本透明化管理;

3.充分考虑各个角色职责、能力水平、合理利益关注点,做好上下游企业和个人,多角色合理分工、信息共享、高效协同、配合作业。

八、本项目下一步的改进方案、设想

目前本项目已在数个分公司、项目得到实施落地,取得了一定的成绩,结合之前实施经验,我们觉得下一步将在以下方面进行还需进行更多的改进:

1.提升移动互联端应用能力

一方面是在更多司机中推广微信端的注册、接单等应用,另一方面提升货主、及招商局物流各应用单位采用路歌微信电商平台来下单、调车及管理。

2.提升路歌资源输出能力

基于目前已掌握的招商局物流资源需求,同时还需和招商局及上游货主紧密配合,进行需求预测,提升路歌资源有针对性的响应能力,作好专项储备,更好地服务于招商局物流及其它3PL公司。

3.提升路歌物流电商平台与三方物流公司数据交互能力

在服务于招商局物流的过程中,作为路歌电商平台信息系统,在招商局运力供应链中发挥一定作用,产生一定的数据交互,并取得一定成果和经验,但需求是变化的,作为路歌电商平台,还需加强与各种数据交互的系统支撑能力,并基于交互结果建立一定的标准。

4.提升大数据分析、诊断、后端运营、落地改善服务能力

作为SAAS服务系统,我们一方面要基于路歌的运力大数据服务好招商局物流的需求,另一方面也需基于招商局物流的业务大数据,提供给招商局本身对其大数据进行分析的能力,进行诊断,发现问题所在,从而提升招商局物流自身的管理及业务运营能力,最终让数据产生价值,而不仅仅是局限于只是采用了一个管理软件的应用;在这一点上,未来路歌服务于招商局物流及其它3PL特别进行重点布局;我们的愿景是路歌基于自身的运力供应链解决方案,与各类物流企业共同发展。